Epäonnistunut johtajarekrytointi maksaa tyypillisesti kolmesta kuuteen kertaa rekrytoidun vuosipalkan verran, ja suurin yksittäinen erä ei ole palkka vaan menetetty markkina-aika. Alla oleva esimerkkilaskenta päätyy noin 616 000 euroon silloin, kun vuosipalkka on 90 000 euroa – ja pidän sitä varovaisena arviona.

Tärkeintä ei kuitenkaan ole minun lukuni vaan se, että pystyt laskemaan oman lukusi auki ja tekemään fiksumpia päätöksiä sen perusteella.

Olen nähnyt toistuvasti sen virheen, että epäonnistuneen rekrytoinnin hinta kirjataan mielessä vain kahtena eränä: maksetut palkat ja hakukonsultin lasku.

Ne ovat helppoja lukuja, koska ne näkyvät kirjanpidossa. Kaikki muu tapahtuu näkymättömissä, ja juuri siellä rahaa palaa eniten.

Miksi laskelma menee lähes aina pieleen

Kaupallisen johtajan tehtävässä vaikutus syntyy viiveellä. Jos uusi myyntijohtaja aloittaa maaliskuussa, hänen tekemänsä valinnat näkyvät liikevaihdossa aikaisintaan syksyllä.

Sama viive toimii toiseen suuntaan: jos valinnat ovat vääriä, sitäkään ei nähdä keväällä. Yritys ehtii käyttää kolme neljä kvartaalia siihen, että toivotaan tilanteen kääntyvän itsestään.

Toinen syy on inhimillinen. Rekrytointipäätöksen tehnyt toimitusjohtaja tai hallitus ei mielellään totea nopeasti erehtyneensä, ja niin päätöksen korjaamista lykätään.

Olen ollut mukana keskusteluissa, joissa kaikki tiesivät jo lokakuussa, mitä pitäisi tehdä, mutta asia hoidettiin vasta huhtikuussa. Ne kuusi kuukautta ovat laskelman kalleinta osuutta.

Kustannuskomponentit, jotka laskelmaan kuuluvat

Kun lasket tätä lukua, ota mukaan nämä seitsemän erää. Kolme ensimmäistä löytyy kirjanpidosta, neljä viimeistä eivät – ja ne ovat isompia.

1. Suora palkkakustannus sivukuluineen siltä ajalta, jona suunniteltua tulosta ei syntynyt.

2. Rekrytointipalkkio, joka on suorahaussa tyypillisesti prosenttiosuus vuosipalkasta.

3. Johdon ja hallituksen aika: brieffaus, haastattelukierrokset, referenssit, perehdytys ja lopulta lähtökeskustelut.

4. Menetetty markkina-aika eli se uusmyynti ja katetuotto, jonka piti syntyä mutta ei syntynyt. Tämä on yleensä suurin erä ja se lasketaan harvimmin.

5. Tiimin vaihtuvuus ja motivaation lasku: pahimmassa tapauksessa parhaat myyjät lähtevät ensimmäisinä, ja heidän korvaamisensa maksaa sekä rahaa että kuukausia.

6. Uudelleenrekrytoinnin kustannus ja sitä edeltävä vajaamiehitys.

7. Väärien päätösten jälkivaikutus: väärät hinnoittelumallit, väärät segmenttivalinnat tai löysäksi päästetyt alennuslinjat jäävät elämään vuosiksi.

Esimerkkilaskenta: keskikokoinen suomalainen yritys

Käytän esimerkkinä noin kymmenen miljoonan euron liikevaihdon B2B-yritystä, joka palkkasi myyntijohtajan kasvattamaan uusmyyntiä. Henkilö oli talossa yhdeksän kuukautta. Oletukset ovat näkyvissä, ja voit vaihtaa jokaisen niistä omaksesi.

Oletukset:

• vuosipalkka 90 000 €,

• palkan sivukulukerroin ~1,5 eli kokonaiskustannus 135 000 €/v (11 250 €/kk),

• suorahaun palkkio 20 % vuosipalkasta,

• johdon tuntikustannus 80 €/h,

• uusmyynnin myyntikate 45 %.

Lukujen tarkkuus on suuntaa antava; tarkoitus on vain osoittaa suuruusluokka ja laskennan logiikka.

Luku on noin 6,8-kertainen vuosipalkkaan nähden. Rehellisyyden nimissä on sanottava, ettei koko summa ole puhdasta hukkaa: yhdeksässä kuukaudessa tehtiin myös työtä, joka jäi taloon.

Toisaalta jätin laskelmasta kokonaan pois mahdolliset asiakassuhteiden vahingot, jotka syntyvät silloin kun kaupallinen johto lupaa asioita, joita organisaatio ei pysty toimittamaan.

Jos haluat vertailukohtaa siihen, mitä johtajuudesta yleensä maksetaan, palkkatasoista ja niiden rakenteesta kannattaa lukea erikseen myyntijohtajan palkkaamisen kokonaiskustannuksista.

Varhaiset merkit: mistä huomaat 60–90 päivässä, ettei tämä toimi

Hyvä uutinen on se, että epäonnistuminen näkyy paljon aikaisemmin kuin vasta jälkikäteen liikevaihdossa. Se näkyy siinä, miten uusi johtaja käyttäytyy ensimmäisten kuukausien aikana.

Itse seuraan viittä merkkiä, ja ne ovat kaikki havaittavissa ennen kuin yhtään kvartaalia on ehtinyt mennä pieleen:

1. Hän ei kysy dataa. Uusi kaupallinen johtaja, joka ei ensimmäisten viikkojen aikana pyydä nähtäväksi dataa: päätäntäprosentteja eri kohderyhmissä, myyntisyklin pituuksia tai vaikkapa hävittyjen kauppojen syitä, johtaa mielikuvalla eikä tiedolla.

2. Hän ei muuta mitään – eikä myöskään kysy, miksi asiat ovat niin kuin ovat. Varovaisuus alussa on hyve, mutta uteliaisuuden puute ei ole.

3. Hän raportoi aktiviteetteja, ei tuloksia. Kun kysyt, miten menee, vastauksena tulee tapaamisten ja soittojen määrä. Aktiviteetti on väline, ei tulos.

4. Tiimin parhaat alkavat kysellä. Kokenein myyjäsi varaa kalenteristasi puoli tuntia ilman selkeää agendaa. Se on aina signaali, mitä kannattaa tarkkailla.

5. Hän ei pysty kertomaan, mikä on pullonkaula. Tämä on minun tärkein testini. Pyydä nimeämään yksi asia, joka rajoittaa kasvua juuri nyt, ja perustelu sille. Jos vastaus on lista kymmenestä asiasta, analyysia ei ole tehty.

Mitä silloin tehdään – ja milloin oikea vastaus ei ole vaihtaa henkilöä

Ensimmäinen peliliike ei ole irtisanominen vaan keskustelu, jossa tehtävä kirjoitetaan uudelleen auki tuloksina. Kirjaa kolme mitattavaa asiaa, jotka halutaan saavuttaa seuraavan 90 päivän aikana, ja sovi tarkistuspiste kuuden viikon päähän.

Yllättävän usein ongelma ei ole henkilössä vaan siinä, ettei kukaan ole koskaan sanonut ääneen, mitä tältä tehtävältä odotetaan.

Olen nähnyt useamman kerran tilanteen, jossa rekrytoitu johtaja oli oikea ihminen mutta jäi täysin yksin:

• CRM oli sekaisin,

• hinnoittelu oli tehty epämääräisesti ja

• edellinen johtaja oli lähtenyt vieden oleellisia tietoja mukanaan.

Silloin oikea vastaus on antaa tukea, ei vaihtaa henkilöä. Tuki voi olla mentorointia, se voi olla myyntiprosessin rakentamista hänen rinnallaan, tai se voi olla se, että toimitusjohtaja ottaa kolmeksi kuukaudeksi erilaiset päätökset omalle pöydälleen.

Jos taas kuuden viikon tarkistuspisteessä mikään kolmesta luvusta ei ole liikkunut eikä henkilö osaa kertoa miksi, päätös kannattaa tehdä nopeasti.

Jokainen lykätty kuukausi maksaa esimerkkilaskennassani noin 30 000 euroa.

Miten riskiä pienennetään ennen kuin haku alkaa

Riskiä pienennetään kahdella asialla, ja molemmat tehdään ennen ensimmäistäkään haastattelua.

1. Ensimmäinen on tehtävän määrittely tuloksina: mitkä kolme lukua tämän henkilön on liikutettava ensimmäisen vuoden aikana ja mihin suuntaan. Jos et osaa kirjoittaa sitä yhdelle sivulle, hakuilmoitus ei ole ongelma vaan oire.

2. Toinen on väliaikainen kaupallinen johto sillanrakentajana. Kun myyntijohtaja irtisanoutuu, tyhjä tuoli maksaa joka viikko, ja kiireessä tehty rekrytointi on tilastollisesti huonompi kuin rauhassa tehty.

Silta kannattaa silloin, kun tarvitset korjausliikkeen nopeasti tai kun et vielä tiedä tarkasti, millaista johtajaa etsit: kokenut osa-aikainen johtaja pitää myynnin käynnissä ja kirjoittaa tehtävänkuvan sen perusteella, mitä yritys oikeasti tarvitsee eikä sen perusteella, miltä edellinen tehtävänkuva näytti.

Hintaluokka on noin 2 000–6 900 euroa kuukaudessa sitoumuksen mukaan (1–3 päivää viikossa), ja interim-johtajan hinnoittelun rakenne kannattaa käydä läpi ennen sopimista, samoin kuin vuokrajohtajan ja vakituisen rekrytoinnin erot rinnakkain.

Sanon tämän suoraan, vaikka tarjoan itse väliaikaista kaupallista johtajuutta: jos myyntisi on jo hyvässä kunnossa ja tarvitset ennen kaikkea ihmisen, joka rakentaa kulttuuria ja sitoutuu viideksi vuodeksi, silta on turha – palkkaa vakituinen johtaja ja käytä aikaa sen tekemiseen kunnolla.