Att rekrytera en säljchef tar normalt fem till sex månader från beslut till första arbetsdagen och ytterligare tre till sex månader innan personen levererar full effekt.

Processen har sju steg — kravprofil, search, första intervju, arbetsprov, andra intervju, referenser och onboarding — och det steg som avgör utfallet är det första.

De flesta misslyckade säljchefsrekryteringar går att spåra tillbaka till en kravprofil som beskrev en person istället för ett uppdrag.

Jag har både rekryterat säljchefer och blivit rekryterad som en. Den här texten är skriven från vd:ns och styrelsens sida av bordet: vad du gör, i vilken ordning och vad det tar i tid.

Kostnadssidan har jag räknat på separat i artikeln om vad en säljchef kostar i lön och arbetsgivaravgifter.

Börja med uppdraget, inte med profilen

Själv börjar jag alltid med en enda fråga till ägaren eller vd:n: vad ska vara annorlunda om tolv månader? Inte "vi behöver någon som leder säljet", utan konkret: offertkonverteringen ska upp från 18 till 25 procent, pipeline ska vara tre gånger budget istället för 1,4 och tre nya säljare ska vara ombord.

När du kan svara på det vet du också vilken typ av chef du söker. En som bygger struktur från noll är en helt annan person än en som optimerar en fungerande maskin. Båda kallas säljchef.

Skriv ner uppdraget på en A4 innan annonsen — det dokumentet styr sedan search, intervjufrågor, arbetsprov och de första 90 dagarna.

Processen steg för steg med realistisk tidplan

1. Kravprofil och mandat, vecka 1–2. Uppdrag, mål, budget, teamstorlek, rapporteringsväg och — viktigast — vilket mandat personen får över priser, rekrytering och processer. Bestäm också lönespann och rörlig del nu, inte i förhandlingen.

2. Search och annonsering, vecka 2–6. De bästa säljcheferna söker sällan jobb aktivt. Räkna med att en rekryteringsfirma eller ni själva behöver kontakta 40–60 personer för att få 8–12 relevanta samtal.

3. Första intervju, vecka 4–7. 45–60 minuter, fokus på vad personen faktiskt gjort: vilka nyckeltal hen styrde på, hur teamet såg ut före och efter, vad som gick fel. Sikta på fyra till sex kandidater vidare.

4. Case eller arbetsprov, vecka 6–8. Ge kandidaten er verkliga situation — anonymiserad pipeline, säljorganisation och mål — och be om en 90-dagarsplan som presenteras muntligt. Det här steget skiljer agnarna från vetet mer än alla intervjuer tillsammans.

5. Andra intervju med ledningsgrupp, vecka 7–9. Två till tre finalister träffar dem de ska samarbeta med dagligen: ekonomi, produktion, marknad. Säljchefer faller oftare på interna gränssnitt än på säljkunnande.

6. Referenser och bakgrund, vecka 9–10. Minst fyra referenser och alltid två av dem underifrån — någon som rapporterat till kandidaten. Fråga rakt: hur såg måndagsmötet ut, och vad hände när någon inte nådde budget?

7. Erbjudande och uppsägningstid, vecka 10–12 plus tre månader. Avtalet skrivs snabbt, men uppsägningstiden är nästan alltid tre månader på chefsnivå. Här försvinner tiden.

Summerat: beslut i januari betyder första arbetsdag i maj eller juni och full effekt under hösten.

Behöver du resultat redan detta kvartal är rekrytering inte verktyget — det återkommer jag till.

Misstag 1: ni rekryterar CV:t istället för uppdraget

Det vanligaste misstaget är att kravprofilen fylls med bransch, år och bolagsnamn. "Tio års erfarenhet från vår bransch, gärna från ett bolag i vår storlek." Sedan anställer ni någon som har exakt det CV:t — och upptäcker att hen aldrig byggt en process, bara förvaltat en som redan fanns.

Jag har sett gång på gång att branschkunskap går att lära in på ett kvartal, medan förmågan att bygga en modell som fungerar utan att chefen står bredvid tar tio år att utveckla.

Fråga därför i intervjun: vilken struktur byggde du som fanns kvar efter att du slutade?

Om svaret handlar om egna affärer och relationer istället för om system, har du en säljare framför dig.

Misstag 2: ni befordrar stjärnsäljaren till chef

Det känns tryggt. Hen kan produkten, kunderna litar på hen och lojaliteten är bevisad. Men ni gör två saker samtidigt: tar bort er bästa säljare från fältet och tillsätter en chef vars enda ledarstil är "gör som jag".

Det som gör någon till toppsäljare — instinkt, energi, personlig relation — går sällan att montera in i andra.

Min hela erfarenhet pekar åt samma håll: en säljorganisation växer på process och en modell som går att kopiera, inte på enskilda stjärnor. Hos Guldbrev AB och Kultapiste.fi gick omsättningen från 200 000 euro till 2 miljoner euro på årsbasis, och det var inte för att vi hittade nya superstjärnor.

Det var för att samma arbetssätt gick att lära ut till nästa person, och nästa. Befordra gärna internt — men befordra den som redan idag hjälper kollegorna att bli bättre, inte den som toppar listan själv.

Misstag 3: ni definierar aldrig vad de första 90 dagarna ska ge

Har ni inte bestämt vad som ska vara klart efter 30, 60 och 90 dagar bestämmer den nya säljchefen det själv — och väljer oftast det bekvämaste, som är att åka på kundbesök.

Sätt planen innan personen börjar och gå igenom den i slutintervjun.

Tabellen nedan är skriven ur din stol som beställare: det här är vad du ska kräva att den du anställer levererar och hur du kontrollerar att det faktiskt är gjort — inte en beskrivning av hur hen ska bära sig åt för att lyckas.

Skriv in raderna i erbjudandet eller i det första målsamtalet och stäm av dem på utsatt datum. Kraven du inte formulerar innan personen börjar blir sällan uppfyllda efteråt.

Onboarding: de första två veckorna avgör mer än ni tror

Ge personen tillgång till siffrorna innan första dagen, boka kundbesöken redan i vecka ett och var tydlig i teamet om vilket mandat hen har.

Otydligt mandat är den vanligaste orsaken till att en kompetent säljchef inte får fäste: hen ska förändra arbetssättet medan vd:n fortsätter styra säljarna direkt, och då lyssnar ingen.

Bestäm också vem som äger CRM och rapportering. Är datan ostädad när personen börjar går första kvartalet åt till inventering istället för ledning.

När interim är en bättre bro — och när det inte är det

Bron är rätt när behovet är akut, när teamet står utan ledning eller när ni ännu inte vet vilken profil ni ska söka — då kan någon leda under tiden, städa datan och skriva den kravprofil ni sedan rekryterar på.

Den är fel när ni redan vet vad ni vill ha och behovet är permanent: en bro som byggs över en flod som inte finns är bara en dyr utsikt.

Själva avvägningen har jag gått igenom i texten om interimschef eller rekrytering, och på andra ställen skriver jag om hur ett interimsuppdrag kommer igång steg för steg, om vad en inhyrd säljchef gör under de månader rekryteringen tar, och om valet mellan country manager och interimslösning när ni ska öppna Sverige eller Finland från andra sidan gränsen.